Tillit i ideal och praktik

Transkript

1 Tillit i ideal och praktik Forskarfrukost i Helsingborg Susanna Alexius Ek dr, forskare vid Stockholms centrum för forskning om offentlig sektor (Score) vid Handelshögskolan och Stockholms universitet Programledare för Offentliga sektorns managementprogram vid ExEdSSE (Handelshögskolans vidareutbildning för chefer) susanna.alexius@score.su.se 1

2 2

3 3

4 4

5 HAR NI HÖRT TALAS OM TILLITSDELEGATIONEN? VARFÖR TROR NI ATT SER VI ETT ÖKAT FOKUS PÅ JUST TILLITSFRÅGAN JUST NU? Page 5

6 Vem vill inte ha mera tillit..!? Aldrig är en reformidé så vag och samtidigt så populär som då den just kommit på modet Förhoppningarna och önskelistorna blir stora och långa! Page 6

7 Reflektion 1 Men har vi verkligen problem med just tilliten? Eller längtar vi främst bortom NPM? Bort från ett alltför ensidigt fokus vid effektivitet? Page 7

8 Offentlig förvaltning: ett komplext uppdrag! Källa: Göran Sundström Page 8

9 Komplexa uppdrag när en orealistisk längtan efter enkla ensidiga lösningar! Page 9

10 New Public Management - förvaltningspolitiskt ideal som betonar effektivitetsvärdet 1. Offentliga organisationer ska ledas av särskilda opolitiska förvaltningschefer med omfattande handlingsutrymme. 2. I styrningen av förvaltningen ska prestationsmätning vara central och denna mätning ska huvudsakligen bygga på tydliga, kvantifierbara mått. 3. Det offentliga uppdraget ska fördelas på en mängd mer eller mindre självständiga organisationer 4. Inom myndigheter ska man delegera resultatansvar till lokala enheter. 5. Man ska sträva efter konkurrens mellan organisationer i förvaltningen. 6. Styrning och ledning i privat sektor ska fungera som förebild för offentlig verksamhet. 7. Ekonomisk återhållsamhet och arbetsdisciplin ska prioriteras. Page 10

11 Baksidorna av ett förvaltningsmode visar sig först då det prövats en tid Page 11

12 Längtan att få försjunka i en kolumn Källa: Göran Sundström Page 12

13 Bekvämt vara chef och peka finger åt den som gör fel 1. Utveckla strukturer för en attraktiv expertkarriär i frontlinjen, som komplement till linjekarriären. 2. Erbjud lönepåslag för medarbetare i yttre tjänst, dvs i frontlinjen. 3. Utveckla intern och extern kommunikation för att lyfta fram goda insatser på golvet och ge dessa ökad status. 4. Flytta resurser och administrativt stöd nedåt i organisationen, så att medarbetare kan fokusera på sin kärnuppgift. 5. Bygg in slack (tidsluckor) i planeringen, för att ge andrum åt verksamma i frontlinjen och skapa utrymme för relationsbyggande och innovationer. 6. Utveckla digitala lösningar för de enkla uppgifterna, så att medarbetare i frontlinjen kan lägga mer energi på de komplexa fallen och mötet med människor. 7. Ge medarbetare i frontlinjen inflytande över viktiga verksamhetsbeslut och över sin arbetsvardag. Underlätta visselblåsande. 8. Utveckla strukturer för löpande kompetensutveckling och erfarenhetsutbyte, för att öka motivation och kvalitet i verksamheten. 9. Bjud in medarbetare till några av alla de seminarier och konferenser som idag är exklusiva arenor för högre beslutsfattare. 10.Premiera ett mer lokalt närvarande ledarskap som lyfter fram frontlinjen och erkänner betydelsen av det arbete som utförs där. Louise Bringselius, Tillitsdelegationens forskningsledare i DN 6 augusti. Page 13

14 Föråldrade motsättningar och chefsförakt Louise Bringselius förringar det hårda arbete och starka engagemang som utmärker de flesta chefer i just offentlig sektor. Det största problemet för svenska chefer på första och andra linjen, särskilt i offentlig sektor, är alltför stora grupper av medarbetare och mängder av administrativa arbetsuppgifter som gör det omöjligt att hinna med sitt ledarskap. Ledarnas replik på Louise Bringselius, Tillitsdelegationens forskningsledare i DN 6 augusti. Page 14

15

16 Reflektion 2 Går det att styra mot tillit? Vad betyder det att leda med tillit? Vem är det som ska leda vem? Page 16

17 Tillit är ett palindrom läses lika från bägge håll TILLIT Ett ömsesidigt relationsbyggge

18 Reflektion 3 Finns det risk för suboptimering inom styrkedjan om vi lägger fullt fokus vid proffsen? En kedja är endast så stark som sin svagaste länk Gäller även metaforen styrnätet (horisontellt inom och bortom den egna organisationen) Page 18

19 INTERPERSONELL TILLIT Baserar sig på uppskattad tillitsvärdighet hos den andre: -förmåga (till inflytande) -integritet (principfasthet) -hjälpvillighet (välvilja) samt den egna benägenheten att: - lita på någon - ta risker Page 19

20 Reflektion 4 Varför så mycket fokus vid interpersonell tillit när systemtillit är så central för offentlig sektor? Interpersonell tillit tillit mellan enskilda personer Systemtillit tillit till system, oberoende av enskilda personer Page 20

21 Vad händer med administrationen kring (detalj)styrning och kontroll? Onödigt enligt vem? Page 21

22 Vi behöver omdöme men också ett statsbyråkratiskt ansvar och en ny pedagogik kring kontroll och utvärderingar Bristande återkoppling av utvärderingar sänker motivation och känslan av onödighet och bristande respekt stärks Men vem tar ansvar för systemvärden som demokratisk styrbarhet och rättssäkerhet värden som stärker systemtilliten till den kommunala förvaltningen och offentlig sektor som helhet? Page 22

23 Reflektion 5 Glapp mellan ideal och praktik? Page 23

24 Flexibelt ledarskap. Mer eget ansvar passar vissa, inte alla. Frihet under ansvar i vilken typ av verksamhet och för vilken typ av medarbetare är det lämpligt och möjligt? Relation till personalomsättning och rekryteringsutmaningar? Relation till arbetsmiljö och hälsa? Ansvar utan tillräckliga resurser? Page 24

25 Mellanchefernas roll? Avlasta proffsen! Coacha proffsen! Men vem/vad ska avlasta mellanchefen? Väcker frågor om digitala lösningar och bättre IT-system samt motivation, arbetsmiljö och rekryteringsmöjligheter Page 25

26 Tillit tar (också) tid! Dialoger, tillgänglighet, lyhördhet, tålamod, värdegrund Page 26

27 Hedra ert komplexa uppdrag! Att vara hjälte i det offentligas tjänst innebär att med omdöme hedra och hantera många värden och intressen Page 27

28 Varmt tack och lycka till! Page 28