Purchasing must become supply management

Transkript

1 Purchasing must become supply management How managers can guard against materials disruptions by formulating a strategy for supply Peter Kraljic (1983) Grupp 5, Kristin Andersson Andreas Johansson Nathalie Kjellgren Mathias Kregert

2 Inledning Kraljic vill med denna artikel ge pragmatiska råd för hur företagsledningen kan känna igen sina egna svagheter när det gäller inköp samt åtgärda dessa, genom att beskriva hur en tydlig strategi för att hantera inköp kan införas. Många företag har börjat uppleva att den stabila strukturen som tidigare har upplevts börjats försvinna. Istället märker man av ökade hot då det gäller knappare råvaror, politisk turbulens, att regeringen lägger sig i marknader, ökad konkurrens och teknologisk utveckling. Utbud och efterfrågan kan förändras över en natt. Att då fortfarande hantera inköpsfunktionen på ett rutiniserat sätt kan bli kostsamt. Ett sådant beteende kan bli väldigt kostsamt för företaget. För att kunna skydda sig mot dessa förändringar så måste en tillverkare vara tvungna att svara på frågorna: 1) Hur kan företaget skydda sig mot förändringar i ekonomi, avbrott i tillverkningen och nya möjligheter i samband med ny teknologi? 2) Vilka förmågor kommer ett internationellt lönsamt företag att behöva för att skydda sig mot påtryckningar i omvärlden? För att försäkra sig om långsiktig tillgänglighet av kritiska material och råvaror, till ett konkurrenskraftigt pris, så måste företaget förstå och hantera risker och komplexitet på den globala marknaden för råvaror och material. Man måste ändra från ett operativt synsätt, med fokus på inköp, till ett strategiskt synsätt, med fokus på supply management. Detta skiftande fokus blir allt viktigare ju större osäkerheten i leverantörsrelationer upplevs, den snabbare teknologiska utvecklingen och den ökade fysiska tillgängligheten. Diagnostisering Kraljic anser att ett företags behov av en leverantörsstrategi beror på två faktorer: 1) Den strategiska vikten av inköp i termer av värdeskapande av produktlinjen. Hur lönsam en vara är etc. 2) Komplexiteten på marknaden uppmätt med avseende på knapphet i utbud, i vilken takt man kan byta ut teknologi/material, inträdesbarriärer, logistikkostnader eller komplexitet, monopol- eller oligopolförhållanden. Genom att analysera företaget utifrån dessa variabler, så kan man bestämma en lämplig leverantörsstrategi för att på så sätt öka sin maktposition gentemot viktiga leverantörer då det gäller inköp, samt reducera risker. I denna analys så ställer man vissa frågor: 1) Utnyttjar företaget möjligheterna till samordnade inköp mellan företagsdivisioner och dotterbolag? Detta skulle kunna medföra större makt gentemot leverantören samt skalfördelar i transport, inköp etc. 2) Kan företaget undvika förväntade flaskhalsar och störningar i supply? Viktigt att veta om det finns substitut för råvaror och material för att kunna hantera eventuella flaskhalsar och störningar.

3 3) Hur stor risk är acceptabel? Hur många möjliga leverantörer företaget har. Vilka risker som undviks genom att ha ett formellt kontrakt, regional spridning av resurser och vara medveten om hur knappa resurser påverkar företagets risk. 4) Bör företaget tillverka eller köpa in material för att nå så bra balans mellan kostnad och flexibilitet? Tillverkar företaget själva så leder det till en bättre förhandlingsposition gentemot leverantörerna än mindre vertikalt integrerade konkurrenter. Vissa företag kan dock finna det mer lönsamt att köpa in material om leverantörerna har konstant överkapacitet. 5) I vilken grad stärker samarbete med leverantörer och konkurrenter långsiktiga supply relations eller drar fördel av delade resurser? Forma leverantörsstrategin För att minimera leverantörssårbarhet och utnyttja så stor del som möjligt av sin styrka som köpare, så har flera europeiska företag använt sig av en 4-stegs modell för att ta fram en lämplig strategi. Steg 1: Klassificering Det första steget för ett företag är att klassificera sina inköp i någon av de fyra kategorierna i figur 1: Strategic items: Hög lönsamhet och hög leverantörsrisk. Företaget behöver stödja inköpsbeslut med marknadsanalyser, riskanalyser, prisprognoser etc. Bottleneck items: Låg lönsamhet och hög leverantörsrisk. Beslut rörande dessa har ett behov av specifika marknadsanalyser och beslutsmodeller. Leverage items: Hög lönsamhet och låg leverantörsrisk. Analyser av leverantörer och värde, prisprognoser och beslutsmodeller är används här. Non-critical: Låg lönsamhet och låg leverantörsrisk. Enkla marknadsanalyser, beslutspolicy, lageroptimering räcker här. Steg 2: Marknadsanalys Företaget väger leverantörernas förhandlingsstyrka gentemot sin egen förhandlingsstyrka som kund. Av dessa styrkor så har författaren valt ut 6 stycken som han anser bör förklaras mer ingående: 1) Leverantörers kapcitetsutnyttande och risk för flaskhalsar Ger leverantören ett bättre förhandlingsläge eftersom det köpande företaget kan ha brist på råvaror/material och inte styra över leverantörens risk för flaskhalsar och maxkapacitet. 2) Leverantörens break-even stabilitet Desto lägre kapacitetsutnyttjande som leverantören har när de når break-even, desto lägre kostnader kan man leverera till och desto större förhandlingskraft har man gentemot kunden.

4 3) Unikhet i leverantörens produkt Om en leverantör erbjuder en unik produkt att kunden inte har några substitut att byta till och leverantören får således en större förhandlingskraft. 4) Årlig inköpsvolym och förväntad efterfrågetillväxt: Volym är en kritisk faktor när det gäller företagets förhandlingsstyrka. Den är kritisk för att det kan ge ökad konkurrenskraft i och med storskalsfördelar. Det köpande företaget kan sätta press på leverantören i och med att dem väljer att köpa en stor volym ifrån leverantören. 5) Tidigare variationer i kapacitetsutnyttjande hos huvudsakliga produktionsenheter Företaget kan avgöra hur mycket råvaror/material som kommer att behövas baserat på tidigare förändringar i efterfrågan. Om företaget planerar en aggressiv expansion så kan det vara svårt att få tillgång till det material som behövs utan att betala ett högre pris då leverantören redan har fullt kapacitetsutnyttjande. 6) Potentiell kostnad vid bristande kvalitet och missad leverans Desto högre risk och kostnader för detta, desto enklare blir det för företaget att byta leverantör ökad förhandlingsstyrka hos köparen. Steg 3: Strategisk positionering Modellen plottar företagets köpstyrkor på ena axeln och leverantörens styrkor på den andra. Modellen kan användas för att utveckla motstrategier för att det köpande företaget ska kunna bemöta leverantören och tvärtom. Rutorna i figur 1 representerar tre riskkategorier som alla kan kopplas samman med olika strategiska positioner. De tre riskkategorierna är: 1) Exploit: Företaget har en dominant marknadsroll. Leverantörernas styrka begränsad till Low eller Medium och företagets styrka är Medium eller High. 2) Diversify: Leverantören har en dominant marknadsroll. Företagets styrka är begränsad till Low eller Medium och leverantörens styrka är Medium eller High. 3) Balance: En blandning av de två ovanstående strategierna. Man vill inte skada leverantörsrelationen. Företaget kommer ofta att finna sig i olika roller gentemot olika leverantörer. Om företaget har en stark förhandlingsposition så bör man kräva särbehandling. Om företaget har en svag förhandlingsposition så bör man erbjuda långtidskontrakt eller högre priser för att försäkra sig om nödvändiga leveranser. Figur 1: Classifying purchasing materials requirements Steg 4: Handlingsplan Var och en av de tre strategiska positionerna leder till tydliga konsekvenser för t.ex. volym, pris,

5 leverantörsval, materialsubstitut etc. På kort sikt för strategic items, när företaget använder sig av en diversifieringsstrategi, så bör företaget stärka sin position genom att koncentrera fragmenterade inköp på en enda leverantör, acceptera högt pris och täcka hela inköpsvolymen med kontrakt. För att reducera den långsiktiga leverantörsrisken så bör företaget söka efter alternativa leverantörer eller överväga att börja tillverka själva. Om företaget å andra sidan använder en exploateringsstrategi, så kan man sprida inköpsvolymen på flera leverantörer, utnyttja prisfördelar, reducera lagernivåer etc. I denna fas så bör företaget undersöka olika leverantörsscenarion för att försäkra sig om långsiktig supply och även utnyttja kortsiktiga möjligheter och definiera risker, kostnader, avkastning samt möjliga strategiska konsekvenser. Stärka organisationen Majoriteten av alla företag måste samordna inköp mellan divisioner och dotterbolag samtidigt som top management bör involveras i denna samordning. Kraljic föreslår i artikeln ett antal konkreta åtgärder för vad som krävs för att uppnå effektiva relationer, systemsupport och krav för personal och kompetensbehov. Effektiva relationer För att företaget ska kunna utnyttja sin fulla förhandlingskraft, så måste inköpsfunktionen involvera hela företaget, framför allt företagsledningen, och deras val av huruvida man bör använda sig av en decentraliserad eller centraliserad funktionsstruktur. Det gäller att finna rätt balans mellan företagsledningens inflytande och flexibiliteten. Centraliserade inköp kan vara bra för basmaterial, men för mer heterogena produkter krävs mer flexibilitet. En annan viktig fråga är huruvida företaget ska behandla inköpsfunktionen som en produktionsfunktion eller som en operativ funktion, alltså om funktionen bör vara oberoende eller en funktion i materialdivisionen. Valet beror på inköpsvolym och koncentration av inköpt material, men även på företagets struktur och komplexitet. Systemsupport Ansvariga för inköp saknar ofta lämplig information inom tidshorisonten 3-6 månader vilket leder till tidiga varningar för efterfrågefluktuationer. Inköpsavdelningen behöver dessa data för att kunna prisförhandla och förändra orderkvantiten. Om data saknas så är flaskhalsar, kortsiktiga efterfrågefluktuationer etc. ofrånkomliga. Detta kommer att medföra kostnader och extra arbete. Komplexa företag med många olika produkter, fabriker och viktig produktion för lagret är mer sårbara än företag med en enda produkt. Oavsett vilket så krävs ett specialanpassat system som t.ex. kan innehålla: Förbättring av operativ flexibilitet. Förbättring av effektivitet. Integration av inköpssystem med andra system i företaget. Introduktion av beprövade inköpsanalyser.

6 Genom att förbättra systemsupporten så kan företagets managers fokusera på långsiktigt analytisk arbete och planering, istället för att behöva fokusera på dagliga problem. För att företaget ska uppnå nyttan med systemet så måste dem dock använda det på ett effektivt sätt. Kraven för personal och kompetensbehov För att möta efterfrågan på nya leverantörsstrategier så måste företaget även uppgradera sina kompetenser och skapa erfarenhet hos företagets nyckelanställda inom inköp vilket leder till att företaget kan minska kostnader m.h.a. standardisering och alternativ användning av processkontrollutrustning. Trots nyttan som kan uppnås genom att förbättra kompetenser och personal så är det viktigt att fokus inte lyfts från nära relationer med leverantörerna. Top management bör arbeta för att skapa en konstruktiv miljö och attityd bland inköpspersonalen innan man genomgår drastiska omorganiseringar. Slutsats Processen mot ett effektivt supply management kan endast ske gradvis och företaget måste ta sig förbi många hinder för att lyckas med implementeringen. En attityd av rutinmässiga inköp gör företaget sårbart mot konkurrens, men förbättrad strategimedvetenhet, större flexibilitet och starkare entreprenörsskaptänkande inom inköpsområdet kan förbättra inköpssäkerheten och minska kostnaden för ett industriföretag Reflektioner Vi håller inledningsvis med Kraljic om att det är lämpligt att, p.g.a. att omvärlden är i ständig förändring, undvika att inköpsfunktionen isoleras från den övriga organisationen. I och med en ständigt föränderlig miljö så är det viktigt att hålla koll på vad som händer i omvärlden, samtidigt som det är viktigt att inköpsfunktionen inte blir en flaskhals som stannar upp den övriga verksamheten. Vi ställer oss lite frågande till om stegen i den 4-stegsmodell som Kraljic presenterar sker i rätt ordning, och om det är en för tydlig gränsdragning mellan dessa. Till exempel så anser vi att en mindre omfattande marknadsanalys måste ske redan i steg 1, och att det därför känns lite missvisande att man i 4-stegsmodellen har marknadsanalysen som steg 2. Man borde kunna tydliggöra att marknadsanalys bör göras genomgående i alla steg. Kraljic säger inledningsvis att 4-stegsmodellen som presenteras redan har använts under lång tid av framgångsrika europeiska företag, så frågan vi ställer oss är väl egentligen vad Kraljic bidrar med i sin egen artikel. Frågan är dock om modellen kan implementeras av företag oavsett hur komplex eller enkel deras verksamhet är. Vilka typer av europeiska företag som har implementerat modellen framgångsrikt framgår inte av artikeln. Artikeln publicerades år 1983, därmed anser vi att det är viktigt att väcka frågan om hur aktuell den är idag. Eftersom det än idag i forskning ofta talas om den ständigt föränderliga miljön för företag och hur viktigt det är att kunna förändra sig så anser vi dock att Kraljic bidrag håller bra än idag.