Halmstad Arena utvärdering av projektet

Transkript

1 Halmstad Arena utvärdering av projektet Januari 2011 Bo Thörn Certifierad kommunal revisor

2 Innehållsförteckning INLEDNING 1 PARTNERINGSDEKLARATIONEN 1 RESULTAT 2 PRODUKT 2 PROCESS 2 EKONOMI 3 UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING 4 REVISIONELL BEDÖMNING 4

3 Inledning Revisorerna i Halmstads kommun har gett Komrev inom Öhrlings PricewaterhouseCoopers i uppdrag att granska uppförandet av Halmstad Arena. Halmstads kommun och entreprenören har upprättat ett gemensamt Partneringavtal som avser projektering, utförande och överlämnande av Halmstad Arena. Samarbetet är relativt omfattande och från parternas sida är avsikten att processen ska vara öppen och bygga på förtroende. Revisionsfrågan för granskningen: Är styrningen av projektet effektiv och ändamålsenlig. Denna kompletterande granskning avser uppföljning och utvärdering av partneringdeklarationen. Intervjuer har genomförts med representanter för kommunen och för entreprenören. Vi har också tagit del av parternas avslutande dokumentation och summering av partneringavtalet. Partneringsdeklarationen Halmstads kommun som byggherre och entreprenören Anjobygg AB upprättade ett gemensamt partneringavtal. Avtalet undertecknades Avtalet bygger på en partneringdeklaration som upprättades i januari Deklarationen tar utgångspunkt i kommunens vision (Hemstaden Upplevelsestaden - Kunskapsstaden) och omfattar följande: Produkt Process Ekonomi Vi ska ha nöjda brukare Vi skall ha ett livscykeltänkande Vi skall ge Halmstad Arena en egen identitet Vi skall skapa en flexibel anläggning för framtiden Halmstad Arena skall vara tillgänglig för alla Vi skall arbeta öppet och prestigelöst för att skapa tillit mellan oss Vi skall skapa delaktighet och engagemang Vi skall ha tydlig struktur i organisationen och processerna Vi skall hålla överenskomna tidplaner Vi skall hålla ekonomiska ramar En gemensam projektorganisation bildades för genomförande av projektet. I projektorganisationen hade Partneringrådet det övergripande ansvaret för att avtalets målsättningar och intentioner följs. Partneringrådet har följt upp projektet i relation till partneringdeklarationen och avtalet samt fått löpande rapporter om projektets ekonomi och tidplan. Tvistefrågor inom projektorganisationen där parterna behöver nå nya överenskommelser hanteras av Partneringrådet. 1

4 Resultat Produkt Enligt intervjuerna har kommunen fått mycket positiv respons från arrangörer för utformning av och funktion i Arenan. Variationerna i olika typer av bokningar är stora. En slutbesiktning genomfördes i form av ett kvalitetsstyrt godkännande. Detta är ett nytt sätt för kommunen. Det har medfört mer jobb för projektledningen och gett en högre kvalitet. Att produktionen har pågått samtidigt som projekteringar gjordes har troligen medfört att produktionen tagit längre tid. En stor del av projekteringen gjordes parallellt, vilket medfört att man kunnat hitta bra lösningar och i vissa fall också vunnit i tid. Kommunen var inte tydlig i början med att ange en sluttid för projektet. Sluttiden har i princip hållits. Process Samarbetsformen var ny för båda parter. Det gjorde att det i början tog tid innan parterna hittade de nya rollerna. Projektorganisationen med bland annat partneringråd, ledningsgrupp och kommunens styrgrupp anges ha fungerat bra genom hela projektet. Partneringrådet var projektorganisationens högsta instans och bestod av personer i ledande ställning i Halmstads kommun och hos entreprenören. Få problem uppstod och de hinder som uppstod löstes utan svårighet. Rådet uppges ha funnits som en säkerhetsventil och uppges haft störst betydelse vid ett tillfälle när partnerna höll på att glida isär. De samarbetsformerna som låg inbyggt i projektorganisationen anses ha gynnat projektet i sin helhet. De gemensamma träffarna som genomfördes som workshops blev viktiga för att hålla ihop parterna. Fyra gemensamma workshops genomfördes, en vid i starten, två under byggprocessen och ett avslutande tillfälle. Systemhandlingarna tog lång tid att göra klara och borde varit färdiga innan produktionen startar. Små förändringar medförde att bygghandlingarna blev försenade. Kommunen hade inte tagit fram någon kravspecifikation för Arena Loungen, vilket fick kompletteras under byggtiden. Kommunledningen och VD:n hos entreprenören har varit delaktiga i projektet. Vilket är ovanligt, men i projekt av denna storlek uppfattats vara bra. Deras intresse medförde bland annat att man utarbetade informationsmaterial för projektet och fick tydligare redovisa hur projektet fortskrider. Att ha ögonen på sig från ledningen anses också bidragit till att skapa engagemang och att man anstränger sig för att finna lösningar. Den delaktighet som man ville skapa i projektet medförde också ett behov av att informera de som arbetade i projektet, vad som ska göras i lokalerna när de är klara, vilka som ska använda lokalerna etcetera. Det gjorde att personalen lämnade synpunkter på alternativa lösningar. 2

5 Det ökade krav på och behov av samarbete under byggtiden hade fokus på de frågor som ska lösas enligt partneringdeklarationen. Enligt intervjuerna uppstod inga problem i samarbetet som fördröjde tidplanen. Entreprenören tog kontinuerligt fram tidplaner. Parallellt med de möten som förekommer i projektorganisationen genomfördes traditionella byggmöten var 14:e dag. Kommunens styrgrupp, som bland annat representerade framtida användare, hade möte en gång i månaden. Kommunens projektledare arbetade heltid. Organisationen för arbetet med Arenahallen förutsätter engagerade beställare och att det finns beställare på plats som kan fatta beslut. Genom att man flyttar detaljbeslut till byggprocessen, i stället för i upphandlingen, leder till att många beslut som fattas, även sådana som inte kostar pengar och som inte förändrar slutprodukten eller idén med Arenan. De frågor som lyftes till styrgrupp och partneringråd var principfrågor som har betydelse för kvalitet eller funktion och som påverkar ekonomin för projektet. Ekonomi Rapportering av ekonomi och produktionen ändrades i början av projektet för att göras mer överskådlig och konkret. Öppenhet i den ekonomiska redovisningen var en av delarna i att bygga ett förtroende för varandra. Kommunen hade en anställd byggekonom som följde upp kostnaderna för att stämma av mot budgeten samt kontrollera kalkyler. Entreprenören höll sig inom ekonomin. Enligt intervjun kan det i liknanden projekt finnas behov av ett mer omfattande ekonomiskt stöd projektledningen, bland annat med att följa upp de förändringar och val som gjordes efterhand. Det ekonomiska stödet kan vara en opartisk byggekonom. Kostnaden för projektering blev något höga, men anses ha varit till stor nytta. Kostnaderna för arkitekter blev mer än dubbelt så höga än vad som budgeterades. Den totala kostnaden inklusive byggherrekostnader slutade på 360,8 miljoner kronor. Detta inkluderar kostnader på 1 miljon för invigningen. Fastighetsnämnden behöll 10 miljoner kronor som var avsedda för projektet. Dessa användes i ett senare skede i byggprocessen och till att täcka kostnader för inköp av material och konsulter. Enligt intervjuerna krävdes bra skäl och underlag för att få del av pengarna, vilket bidrog till en striktare budgetdisciplin. Enligt intervjuerna med entreprenören var ordningen inte självklar eftersom pengarna vara avsatta till projektet och kostnadsram för projektet var fastställd. I denna konstruktion med en budget som kommunen ansvarar för bär entreprenören ingen ekonomisk risk. Kommunen kan tänka sig att genomföra komplexa byggprojekt på liknade sätt, men då med någon form av ekonomiskt incitament som också innefattar entreprenören. Med en annan fördelning av risk så antar man att entreprenören skulle vara mer aktiv i upphandlingar och prognoser. 3

6 Det som var bra med modellen för Halmstad Arena var att kommunen som beställare får den slutprodukt man vill ha. Det har inneburit en större förståelse för vad man ska ha Arenan till. Uppföljning och utvärdering Ledningsgruppen fick information om: Pågående och planerat arbete i produktion och projektering Ekonomin Inköp som är gjorda och som planeras Förändringar och justeringar Partneringrådet fick samma information fast mer koncentrerat. En del av personerna i ledningsgruppen ingick också i parteringrådet, viket gjorde att behovet av information till rådet inte vara så stort. Frågeställningar kunde lyftas från ledningsgruppen till partneringrådet. Fastighetsnämnden fick information varje månad om: Projektets ekonomi Projektets status och tidplan Kommunstyrelsen och berörda nämnden fick regelbundet information via tjänstemännen i kommunens styrgrupp. Partneringrådet genomförde en avslutande workshop i oktober Vid detta tillfälle summerades erfarenheter från projektet med utgångspunkt från överenskommelser och mål i partneringavtalet. Enligt deras summering har man i projektet uppfyllt målen avseende produkt, process och ekonomi. Revisionell bedömning Vid det förra granskningstillfället konstaterades att Partnering är nytt för kommunen och innebär ett nytt sätt att organisera samarbetet mellan aktörer i ett byggprojekt. Vi gjorde den bedömningen att det förtroendeskapande arbetet och kommunens insyn och kontroll var tillräckliga för att möta de oförutsedda händelser som hittills hade inträffat under processen. Också denna granskning visar att samarbetet fungerat väl, vilket bland annat visat sig i att den högsta samverkansfunktionen Partneringrådet inte har behövt gripa in i processen eller i projektorganisationen för att undanröja hinder för samverkan. Den övergripande revisionsfrågan för granskningen handlar om styrningen av projektet är effektiv och ändamålsenlig och med denna kompletterande granskning en koncentration på uppföljning och utvärdering av partneringdeklarationen. Enligt vår bedömning har styrningen av projektet varit ändamålsenlig. Kombinationen av kommunens möjligheter till insyn och kontroll tillsammans med förtroendeskapande åtgärder och ett positivt förhållningssätt till samarbete från båda parter har underlättat genomförandet av partneringdeklarationen. 4

7 Den rapportering och uppföljning som ledningsgruppen, partneringrådet och fastighetsnämnden gjort har varit tillräckligt för att kunna ta initiativ till åtgärder om krav på projektet skulle avvika från uppställda mål och ramar. 5