Handlingsplan för ständiga förbättringar

Transkript

1 Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring varje år. Delmål tre efter genomförd ESF-utbildning tillsammans med Sotenäs kommun

2 Innehållsförteckning Bakgrund... 2 Mål... 2 Syfte... 2 Varför ska vi arbeta med ständiga förbättringar... 2 Definition på ständiga förbättringar... 2 Att genomföra en förändring/förbättring... 3 Årshjul... 3 Genomförande... 4 Bilaga Fallgropar... 5

3 Bakgrund Munkedal deltog under i ett ESF-projekt tillsammans med Sotenäs kommun. ESF-projektet byggde på förbättrad organisation, med fokus på ständiga förbättringar samt coachande ledarskap. Samtliga chefer gick en grundutbildning under , därefter fortsatte kommunledningsgruppen tillsammans med utsedda nyckelpersoner. Från denna fortsättning utmynnade tre målsättningar: Arbeta fram en uppdaterad ledarskapspolicy Arbeta fram en medarbetarpolicy Arbeta fram handlingsplan för ständiga förbättringar Till varje mål finns en arbetsgrupp kopplad. Mål Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring varje år. Syfte Organisationen ska kännetecknas av kontinuerlig verksamhetsutveckling för att säkerställa kraven på ständiga förbättringar. Förändringarna kan till sin karaktär vara både stora och små. Det viktiga är att det pågår och finns ett gemensamt synsätt att vilja skapa och genomföra en förbättring med utgångspunkt att optimera nyttan för våra kunder/brukare. Varför ska vi arbeta med ständiga förbättringar Förvaltningen har till uppgift att ständigt arbeta med förbättringar detta för att vi ska kunna skapa så mycket som möjligt för våra mottagare dvs kunder/brukare. Kraven på förbättringar kommer dels externt i form av lagar och förordningar (t ex Systematiskt kvalitetsarbete) och dels internt från målen från förtroendevalda. Utgångspunkten är således att: Skapa effektivare flöde (eliminera det som inte tillför värde) Förbättra kvaliteten Hitta former för att arbeta med ständiga förbättringar (från Management Support) Definition på ständiga förbättringar Ständigt= regelbundet, återkommande, kontinuerligt Förbättring= konstruera något nytt, arbeta på nytt sätt Organisationen ska ständigt arbeta med att utveckla verksamheten så att personella resurser, material, transporter osv. används på ett optimalt sätt.

4 Det behöver inte innebära att den teknik eller metod som finns idag behöver vara dålig utan det kan bero på andra saker som teknikutveckling eller andra metoder som är effektivare för att uppnå samma mål. Att genomföra en förändring/förbättring I detta avsnitt görs ett försök att sammanfatta förbättringsarbetet som vi fick oss till livs på ESF-projektet. Utgångspunkten för att kunna genomföra en förbättring är det finns en tydlighet i vem som leder/driver förändringen och att man funderar igenom nedanstående steg: 1. en gemensam bild över behovet av förbättring (varför) 2. definiera vad vi vill uppnå (vilket mål vad vill vi förändra) 3. definiera vem som påverkar/påverkas av förändringen 4. Hur ska vi gå till väga? 5. Följa upp hur går förändringen? Blir det de önskade utfallet? 6. Genomföra förändringen (vilka system, processer, strukturer och beteenden måste förändras?) Under utbildningstillfällen beskrevs också olika fallgropar som kan uppstå vid förändring. Se bifogat underlag för exempel. (från Management Support) Årshjul Arbetsgivaren ska se till att det ska finns tillfälle för medarbetarna att kunna reflektera för att skapa verksamhetsutveckling. Det är viktigt att det i organisationen genomsyrar verksamheterna och ses som årliga processer som ständigt utvecklas och omprövas. Alla medarbetare ska känna delaktighet och förstå andemeningen med ständiga förbättringar. Årlig process - Framtagande av förbättringsområden o För verksamheter som följer kalenderår ska inventering av förbättringsområden ske på första APT för året, för skolverksamheter sker detta på första APT för läsåret. o Därefter ska rapporteras till respektive sektorchef - Löpande under året sker en återkoppling av hur arbetet fortlöper o Redovisning sker 2 ggr per året samt i bokslutet på sektorsoch stabsnivå o Ett avsnitt i årsredovisningen om redovisade och belönade förbättringar Belöning o Föreslår en årligt återkommande uppmärksamhet kring framgångsrika förbättringsprojekt, t.ex. i samband med julklappsutdelningen o De förbättringar som ska nomineras ska vara klara senast sista november och utses i respektive ledningsgrupp.

5 Genomförande Arbetet med ständiga förbättringar startas således upp på varje arbetsplats med 2014 som utgångspunkt. Under 2013 genomförs och redovisas ett antal pilotprojekt (Lön, Hemsjukvård, Förskolan syd, Bruksskolan). Inför 2014 är det skarpt läge för samtliga verksamheter. Till hjälp i genomförandet finns en framtagen metodhandbok samt denna rutinbeskrivning. Möjlighet finns att anlita extern Leankonsult, behov av extern konsult ska alltid godkännas av sektorchef/kommunchef. Egen insats och vikarier belastar den egna enheten/sektorn.

6 Bilaga 1 Fallgropar En förändring oavsett om den är av liten eller stor karaktär kan man hamna i olika fallgropar som innebär att förändringen inte genomförs eller får genomslagskraft. Management support beskriver utifrån ovanstående punkter olika scenarion som skulle kunna innebära att förändringen inte genomförs. Vem som leder/driver förändringen fel person leder förändringen Ledare är inte medvetna om att förändringen fortgår Ledare vet inte var/när deras support/hjälp behövs Ledares kick-off av förändringen har inte hörts/setts/fått genomslag i organisationen Ledare tydliggör inte att förändringen är prioriterad eller hur den hänger ihop med verksamhetens mål och aktiviteter i övrigt För att få ett effektivt ledarskap i förändring måste ledarskapet kännetecknas av att vara synligt, tillförlitligt och kontinuerligt. En gemensam bild över behovet av förbättring (varför) En tydlig risk att inte få till en förändring är att man inte lyckas skapa en gemensam målbild. Det kan bero på följande: Antar att behovet av förändringen är uppenbar Beskriver inte behovet av förändringen tydligt och på ett meningsfullt sätt Antar att när andra inte inser behovet av förändring så är det deras problem Hittar orsaker inte till förvirring eller motstånd Underskattar motståndet till förbättringen Att inte hamna i dessa fallgropar tidigt i förändringen innebär att organisationen sparar mycket värdefull tid och energi. Definiera vad vi vill uppnå (vilket mål vad vill vi förändra) Risken att hamna i något av nedanstående är stor om målet inte tydligt definieras och inte tydligt förstås av alla berörda. Alla har sitt eget mål eller bild (privata mål) Inga ansträngningar görs för att nå samsyn Målet är på en för teoretisk nivå, man förstår inte vad som ska uppnås Målet ändras för ofta eller omvänt är så stelbent att andra inte känner sig delaktiga Målet reflekterar inte intressen och behov i organisationen och/eller hos nyckelpersoner Förändringen är för komplex för att lätt förstås eller kunna översättas till daglig verksamhet Definiera vem som påverkar/påverkas av förändringen

7 Fundera igenom vilka eventuella hinder som kan uppstå, försök att informera och involvera dessa eventuella källor till motstånd så tidigt som möjligt. Dålig lyhördhet för andras idéer Antar att alla automatiskt kommer att stödja Antar att en gång stödjande alltid stödjande Underskattar mängden av eller graden av motstånd Inte tillräckligt med delaktighet och ansvarsfördelning Förändringen är inte satt i sitt sammanhang Missar att involvera och engagera de tidiga anhängarna Hur ska vi gå till väga? Att ta fram tex en handlingsplan hjälper till att tydliggöra roller, beslut mm vilket leder till att projektet kan hålla tempo. Det finns ingen klar projektplan, tidsplan eller utsedda ansvariga Det finns inte tillräckligt med resurser, tid att arbeta med förändringen Berörda har inte mandat att fatta särskilt beslut Gruppmedlemmarna beskriver inte vad som gör dom förvirrade eller att dom inte håller med Viktiga delar i införandet förbises pga otydligt ansvar Konflikter/oenighet angående vem som har ansvar för vad Följa upp hur går förändringen? Blir det de önskade utfallet? Genom att snabbt och på lämplig nivå genomföra uppföljning av hur förbättringsarbetet fortlöper skapar en viktig information till projektet för att kunna nå målet och upprätthålla motivationen. Resultat och viktiga delmål är inte kommunicerade (inom/utanför gruppen eller till nyckelpersoner) Mäter fel saker- dvs sådant som inte är relevant Ser inte resultat tillräckligt snabbt kan innebära att man tappar intresse och fokus Brist på resultat kan innebära att man tar udden av kommande förändringar ännu en i raden som inte får någon effekt Genomföra förändringen (vilka system, processer, strukturer och beteenden måste förändras?) Hur genomför vi förändringen hur kan vi på ett effektivt sätt bidra till att förändringen består. Missar genom att bygga upp den kompetens som behövs för att genomföra förändringen Missar att ändra viktiga uppföljningssystem Organisationsstrukturen har i realiteten inte ändrats Ledare lever inte/visar inte att de lever i enlighet med det nya Chefens roll I rollen som ledare ingår vid förändring att framförallt informera, lyssna strukturera och involvera medarbetarna.