Processer och värdegrund

Transkript

1 Processer och värdegrund Ann-Sofie Mattsson

2 Processer och värdegrund Innehåll 1 SAMMANFATTNING 2 2 INLEDNING 3 3 KOMMUNENS VÄRDERINGAR UTTRYCKS I PROCESSER Professionalitet Engagemang Framsynthet 8 Versionshantering Författare Förändring Datum Version Ann-Sofie Mattsson Första utkast V.0.1 Anna Cohen Synpunkter och V0.2 sammanfattning Ann-Sofie Mattsson Sammanfattning V0.3 Ann-Sofie Mattsson Synpunkter från V0.4 Anna Cohen och Torbjörn Boman Göran Åström Komplettering V0.5 Ann-sofie Mattsson Komplettering efter synpunkter från styrgrupp V0.6 Sida 1 (8)

3 1 Sammanfattning Skellefteå kommun har som mål att införa en gemensam värdegrund. Värdegrundens ledord är professionalitet, engagemang och framsynthet. Ett annat uttalat mål är att utveckla verksamhetsprocesserna. Det finns ett klart samband mellan införandet av en värdegrund och införandet av ett processinriktat arbetssätt. Det vanligaste är att organisationer är uppdelade i funktioner. Varje funktion kommunicerar inom sin avgränsade del och blir isolerad från andra funktioner. Medarbetare har liten möjlighet att se helheten som de befinner sig i. Oftast identifieras problem i gränssnitten mellan funktionerna. Genom att beskriva arbetsflödet utifrån ett helhetsperspektiv och ett kundperspektiv synliggörs och medvetandegörs problemen. Det är medarbetare som kan och vet vilka problem och förbättringar som behövs. Genom att använda den kraften skapar vi delaktighet, engagemang, professionalitet och framsynthet. Medarbetare med medborgarens behov i fokus förstår vikten av hur hela ärendeprocessen fungerar, även om den också ska hanteras av andra avdelningar eller förvaltningar. Skellefteå kommuns värdegrund utrycks och konkretiseras i ett processinriktat arbetssätt. För att lyckas måste vi börja bygga inifrån. Vi måste ta tillvara på kunskapen och skaparkraften hos de människor som arbetar i Skellefteå kommuns processer. Det är det som är styrkan med att arbeta med värdegrunden i ett processinriktat arbetssätt. Sida 2 (8)

4 2 Inledning När vi gör förändringar i ett hus vill vi gärna ha en karta. Hur vet vi annars var elledningar går eller vilka väggar som är bärande? Ingen vill riskera att riva en bärande vägg eller att slå hål på en vattenledning. Om vi vill förändra i en organisation gäller samma sak, vi måste ta reda på hur organisationen ser ut innan vi börjar förändra den. Att veta vad som verkligen händer i verksamheten och vart vi har de bärande väggarna är en framgångsfaktor för att lyckas med förändringen. Dagens värld och samhälle kännetecknas av allt snabbare förändringar. Det som gällde igår gäller inte idag, och definitivt inte imorgon. Skellefteå kommun står inför många stora och viktiga utmaningar: demografiska, strukturella och regionala förändringar, ökad kundanpassning och mångfald, pensionsavgångar motsvarande personer under en tioårsperiod. Nu står vi inför stora förändringar. Befolkningsutvecklingen innebär att färre människor snart ska serva fler. Den nya generationen medborgare har nya förväntningar på oss. De räknar med korta kontaktvägar, snabb service och effektivare användning av resurser, men ska också fortsättningsvis bli korrekt och rättvist behandlade och kunna känna sig trygga i kontakten med kommunen. Vår organisation måste kunna förändras i takt med medborgarnas krav och behov. 1 Det sägs att mellan % av kostnaderna i en organisation är kostnader som beror på brister i kvalitet. Dessa kostnader är flaskhalsar som ledningen eller medarbetarna inte ser eller vet någonting om. Hur kan det komma sig? 2 Egentligen är det inte så konstigt! Det vanligaste är att organisationer är uppdelad i funktioner. Varje funktion kommunicerar inom sin avgränsade del och kan bli isolerad från andra funktioner. Medarbetare har liten möjlighet att se helheten som de befinner sig i. Detta skapar problem i en organisation eftersom det försvårar att se medborgaren/kunden eller det arbetsflöde som levererar tjänsten. Det tvärfunktionella samarbetet mellan funktionerna blir ineffektivt eftersom varje funktion koncentrerar sig till sin egen del och saknar kunskap om de andras funktioner. Denna isolering försvårar korta kontaktvägar, snabb service och effektiv användning av resurser. 1 Ur Så här får vi ihop det en introduktion till Skellefteå kommuns gemensamma värdegrund 2 Dicander Alexandersson et al Att lyckas med processledning och C2 Management Sida 3 (8)

5 Oftast identifieras problemen i gränssnitten mellan funktionerna. Genom att beskriva arbetsflödet utifrån ett helhetsperspektiv och ett kundperspektiv synliggörs och medvetandegörs problem tillsammans med medarbetare i processen. (Bilden ovan är hämtad från webbsidan Vi kan ta ett exempel från Skellefteå kommun. Varje dag skickar funktion A information via ett it-stöd till funktion B. Personal i funktion A får tillbaka en automatgenererad rapport som visar vilka fel som har uppstått vid överföringen. Rapporten är oftast lång, ibland upp till 30 sidor och ofta svår att tolka. Information som kod 9 passiv eller landskod saknas gör att personal i funktion A oftast får ringa till personal i funktion B för att fråga vad informationen betyder. Genom att kartlägga arbetsflödet tillsammans med personal i funktion A och funktion B kunde de snabbt konstatera att ett fel i inställningen i it-stödet gjorde att personalen i funktion A fick fel typ av rapport. Genom en enkel åtgärd kunde rapporten minskas ned till ett par sidor och mycket tid sparas. Dessutom ökade samarbetet och kommunikationen mellan de två funktionerna. Att få en detaljerad bild av hur lika eller olika vi tänker mellan funktioner, har lett till en ökad förståelse hos mig om varför vi ibland pratar förbi varandra. [Synpunkt efter genomförd processkartläggning på Skellefteå kommun.] Varje funktion har sin chef. Chefen sätter mål och styr över sin funktion vilket kan öka risken för suboptimering. Ibland kan det finnas en risk att för stort fokus läggs på den egna funktionens resultat och helheten glöms bort. Sida 4 (8)

6 Kunden befinner sig utanför organisationen och har ett horisontellt synsätt som inte alls stämmer överens med hur organisationen är uppdelad i funktioner. Information om kunden och de behov och krav denne har kan bli svåra att sprida och det är lätt att informationen blir förvanskad på vägen. Processer utgår ifrån kundens behov och förväntningar. För att lyckas med att tillfredsställa kundbehoven krävs en helhetssyn som går över funktionsgränser i organisationen. Processer kompletterar funktionstänkande och kundnytta och kundvärdeskapande aktiviteter är nyckelord. Hur ska vi möta de utmaningar vi står inför, pensionsavgångar och ekonomiska förutsättningar? Hur ska vi möta våra medborgares förväntningar med korta kontaktvägar, snabb service och effektivare användning av resurserna? Genom att använda processer som verktyg kartläggs arbetsflödet tillsammans med medarbetare som arbetar där. Kartläggningen utgår från identifierat kundbehov till dess att behovet är tillgodosett. Det är medarbetare som kan och vet vilka problem och förbättringar som behövs. Genom att använda den kraften skapar vi delaktighet, engagemang, professionalitet och framsynthet. Vi använder våra totala resurser effektivare och skapar både bättre kundnytta och ekonomi. [Synpunkt efter genomförd processkartläggning på Skellefteå kommun]. På samma sätt som när vi bygger ett hus ska vi göra en karta för att på bästa sätt kunna genomföra de nödvändiga förändringar som vi står inför. Genom att beskriva verksamheten i processer beskriver vi vad som händer genom ett arbetsflöde. Vi får en karta som vi kan hålla oss i då vi utvecklar. Kartan fungerar också som ett normalläge, en standard som stöd till medarbetare att leverera tjänsten till rätt kvalitet gång på gång. På detta sätt säkerställer vi att kompetensen finns kvar i organisationen, trots pensionsavgångar. Vi säkerställer också att kommunens medborgare och kunder även fortsättningsvis blir korrekt och rättvist behandlade samt känner sig trygga i kontakten med kommunen. Så, ska vi springa fortare eller arbeta smartare? Sida 5 (8)

7 3 Kommunens värderingar uttrycks i processer 3.1 Professionalitet Professionalitet beskrivs i introduktionen till Skellefteå kommuns gemensamma värdegrund som att: Vi kan jobbet. Vi utför vårt arbete på ett professionellt och välkomnande sätt. Vår verksamhet har god kvalitet och alla ska kunna känna förtroende för vad vi gör. Vi är tydliga, såväl utåt som inåt. Vi är tydliga om innehållet i våra tjänster och vi utför det vi har lovat. 3 Vilka tjänster tillhandahåller Skellefteå kommun till medborgare och kunder? Vilka förväntningar har våra medborgare och kunder på tjänsterna? Vilka krav kan våra medborgare och kunder ställa på tjänsterna? Hur ska vi säkerställa att vi kan leverera tjänsten med kvalitet? Tjänsten skapas av en process. Det är tjänsten som kunden efterfrågar och det är där vi ska börja. Ett processinriktat arbetssätt förutsätter att vi frågar våra kunder och medborgare om deras förväntningar. Kunden avgör vad som är kvalitet och det blir till mål och mått som ska uppnås i processen. Skellefteå kommuns tjänstekatalog gör att vi blir tydliga, såväl utåt som inåt. Tjänstekatalogen gör också att vi blir tydliga om innehållet i våra tjänster. Imponerande, titta noga på det Skellefteå kommun gör, det är inspirerande för många. [Håkan Olsson utbildare för SKL/eBuilder riktar sig till andra kommuner under utbildning certifierad processledare vid presentation av Skellefteå kommuns tjänstekatalog.] Genom att kartlägga tjänstens bakomliggande arbetsflöde (processen) ser vi om förväntningarna kan uppfyllas. Vi skapar förutsättningar för att vi ska kunna hålla vad vi lovar och vi arbetar med ständiga förbättringar. En processkarta dokumenterar den kompetens som finns hos medarbetare, skapar struktur och fungerar som stöd och styrning för de medarbetare som ska genomföra arbetet. Det säkerställer kvalitet och skapar förutsättningar för professionalitet. Att få kartan för hur du ska arbeta som nyanställd är en dröm för många. På det sättet skapar vi också möjlighet för kvalitet. Processer synliggör hur vi arbetar vilket också skapar förutsättningar för styrning och uppföljning. När vi vet vad vi gör och hur vi gör det kan vi sätta smarta mål för det fortsatta arbetet. 3.2 Engagemang Vi känner för jobbet. Vi arbetar effektivt. Vi gör rätt saker på rätt sätt, i rätt tid. Vi når uppsatta mål. 4 3 Ur Så här får vi ihop det en introduktion till Skellefteå kommuns gemensamma värdegrund 4 Ur Så här får vi ihop det en introduktion till Skellefteå kommuns gemensamma värdegrund Sida 6 (8)

8 Hur tar vi hand om och skapar förutsättningar för medarbetares initiativförmåga, kreativitet, entreprenörskap och lagarbete. Är engagemang något som alla medarbetare har i sig naturligt? Vad har vi för verktyg för att skapa engagemang och hur skapar vi känslan av att vara samhällsbyggare? Vad vi redan vet är att de flesta människor känner sig utsatta för förändringar, när de mycket hellre skulle vilja vara delaktiga i utvecklingen. [Scania] Att förändra är det svåraste man ställs inför. I stort som smått. Det är lättare att förändra det man själv varit med om att komma fram till. Att använda processer som verktyg innebär att göra de medarbetare som arbetar i flödet delaktiga i ett tidigt skede i utvecklingsarbetet. Delaktigheten ger ett helhetstänkande där medarbetare förstår sin del i verksamheten utifrån ett medborgarperspektiv. Att använda processer som verktyg innebär ett engagemang som annat utvecklingsarbete har svårt att mäta sig med. Genom att kartlägga arbetsflödet kan vi enklare se om vi gör saker rätt, i rätt tid och om vi når uppsatta mål. Det är medarbetare som arbetar i processen som kartlägger den, enbart de vet hur arbetet går till och hur kartan ska ritas. De vet var störningar och flaskhalsar finns. Det är medarbetarna som har svaren på hur vi kan bli effektivare. Att arbeta med processer skapar engagemang och delaktighet i kartläggning och förbättringsarbete samtidigt som vi blir mer professionella genom att vi får ett strukturerat arbetssätt. [Synpunkt från genomförd processkartläggning på Skellefteå kommun.] Sida 7 (8)

9 3.3 Framsynthet Vi vill utvecklas. Vårt arbetsklimat är sådant att det känns uppmuntrande för alla att komma med nya idéer, förbättringar och att utvecklas på jobbet. Vi är uppmärksamma och framsynta för att möta kommande utmaningar. Vi klarar de behov och förväntningar vi möter i vardagen och har handlingsberedskap för det som händer i omvärlden. 5 Hur tar vi idag hand om de idéer och förbättringar som medarbetare har? Vilka verktyg har vi för att möjliggöra framsynthet? Att använda processer som verktyg handlar om att ta tillvara på de idéer och förbättringsförslag som finns hos medarbetare. Delaktigheten skapar engagemang, drivkraft och vilja att förändra och utveckla arbetssätt och sig själv. I ett exempel från processkartläggning på Skellefteå kommun identifierades 32 förbättringsmöjligheter för en process. För varje förbättringsåtgärd sattes ansvar för att genomföra arbetet. För att lyckas måste vi börja bygga inifrån. Vi måste ta tillvara på kunskapen och skaparkraften hos de människor som arbetar i Skellefteå kommuns processer. Det är det som är styrkan med att arbeta i ett processinriktat arbetssätt. 5 Ur Så här får vi ihop det en introduktion till Skellefteå kommuns gemensamma värdegrund Sida 8 (8)