Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe?

Transkript

1 Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe? Av Bill Sims, Jr. Ärligt talat så har vi allvarliga problem med säkerhetskulturen, Bill. Det är verkligen en märklig upplevelse att gå igenom vår tillverkningsanläggning tillsammans med företagets skyddsombud. Medarbetarna tar snabbt på sig sina skyddsglasögon och sin personliga skyddsutrustning när vi närmar oss, men så fort vi är utom räckhåll tar de av dem igen. Det får mig att känna mig som en säkerhetsvakt. Det här berättade Ann, som arbetar med säkerhetsfrågor för mig. Känner du igen den här situationen? Det är jag säker på att du gör. Samma sak händer miljontals gånger om dagen på olika platser. Medarbetarna anpassar sitt beteende när chefen, den säkerhetsansvarige eller den lokala polisen är i närheten. Efter att ha funderat över Anns problem en stund sa jag till henne att det beteende hon beskrev var helt logiskt, och väldigt förutsägbart. Varför är det så? frågade hon. Om du berättar hur ert incitamentsystem fungerar kan vi säkert komma fram till det tillsammans svarade jag. Ann förklarade att företagets incitamentprogram var ett klassiskt incitamentsystem där bra säkerhetsresultat belönas. Systemet innebar att det betalades ut 50 USD varje månad om inga personskador kopplade till säkerhet och hälsa på arbetsplatsen uppstått och ytterligare 50 USD varje månad om Anns HSE-chef inte upptäckt några brott mot säkerheten vid säkerhetskontrollerna av anläggningen.

2 Det var intressant att konstatera att målen uppnåddes mindre än 50 % av månaderna. I genomsnitt var det alltså ett av två mål som inte uppnåddes varje månad (vilket innebar att varje medarbetare straffades minst en gång i månaden). Detta är knappast något som främjar företagets säkerhetskultur. Vårt mål var att medarbetarna skulle vara uppmärksamma på sina kollegers beteende och säga till om de upptäckte att någon agerade på ett osäkert sätt även om ingen annan såg vad som hände. Tyvärr var programmet ett misslyckande, vilket bestraffningsbaserade säkerhetsprogram alltid är. Varför är det så? För det första ledde systemet där medarbetarna belönades om inga personskador inträffade till det som vi alla vet att det leder till: att medarbetarna dolde personskador om sådana inträffade. Det handlar inte direkt om kärnfysik. Incitamentet för att få medarbetarna att vara uppmärksamma på kollegernas beteende och säga till om någon agerade på ett osäkert sätt gav inte önskad effekt eftersom medarbetarna lärde sig att varna varandra när säkerhetsvakten var i närheten. Då kunde de snabbt ta på sig sin personliga skyddsutrustning tills säkerhetsvakten försvunnit, och inte riskera att förlora sin bonus på 50 USD. Uppenbarligen var det viktigare för medarbetarna att inte bli upptäckta av säkerhetsvakten än att förbättra säkerheten. När det gäller mänskligt beteende är det viktigt att belöna rätt saker. Som W. Edwards Deming skulle ha sagt var systemet på Anns anläggning perfekt för de resultat som uppnåddes att dölja personskador och skapa en säkerhetskultur där man försöker undvika att bli upptäckt. De begick alla tänkbara misstag i sina missriktade försök att ändra medarbetarnas beteende. För att hjälpa oss att förstå hur Anns problem kan lösas skulle jag vilja prata om dagens medarbetare och det jag kallar de tre kategorierna av medarbetarengagemang. Gallup och Towers Perrin har fastställt att medarbetarengagemang är en viktig drivkraft för företagets lönsamhet och medarbetarnas resultat. Dessvärre är det endast 15 % av medarbetarna som uppges vara aktivt engagerade (vilket motsvarar engagerade medarbetare i nedanstående beskrivning). När det handlar om engagemang har varje företag bara tre olika typer av medarbetare: Medarbetare som inte följer bestämmelserna, medarbetare som följer bestämmelserna i vissa situationer och engagerade medarbetare.

3 Medarbetare som inte följer bestämmelserna: Jag följer inte era säkerhets- och kvalitetsbestämmelser eftersom jag är övertygad om att det enda sättet att få en hög lönsamhet är att ta risker och genvägar. Medarbetare som följer bestämmelserna i vissa situationer: Jag följer era säkerhetsoch kvalitetsbestämmelser om någon (en chef, arbetsledare eller kollega) tittar på mig. Men när personen har gått därifrån tar jag mer risker och genvägar. Engagerad medarbetare: Jag följer säkerhets- och kvalitetsrutinerna även om ingen annan ser vad som händer. Sådan är jag... Hur vill du att säkerhetskulturen på ditt företag ska se ut? Svaret är självklart. Vi vill att varje medarbetare ska vara engagerad. Med tanke på faktorer som omsättning, nedskärningar och stressiga krav som innebär att man måste göra mer med mindre resurser kommer det dock alltid finnas medarbetare som inte är engagerade när det gäller säkerhet. Det budskap som deras chefer förmedlar är att produktion är viktigare än säkerhet. (Varför och hur detta budskap uppstår är fascinerande, och jag kommer att kommentera det i artikeln VAD gjorde han? Att tolka chefers motstridiga budskap om säkerhet. ) Den stora frågan är därför hur man får medarbetare som inte följer bestämmelserna och medarbetare som följer bestämmelserna i vissa situationer att bli engagerade när det gäller säkerhet, även om ingen annan ser vad som händer. Över 95 % av företagen i dag använder sig av samma metod som Anns företag. Jag kallar metoden Låt vara/bestraffa. Det är standardmetoden för chefspersonal världen över i dag och nästan varje skyddsombud och arbetsledare har använt sig av den, oftast utan att de är medvetna om det. Har du någonsin gått förbi en grupp medarbetare där alla sköter sitt arbete på ett säkert sätt (och inte sagt någonting till dem) men direkt sagt till om du upptäcker att en medarbetare gör något fel? Om svaret är ja, har du använt dig av metoden Låt vara/bestraffa. Fungerar den här metoden? Ja, det gör den, men bara under en väldigt kort tid. Du kan se hur den fungerar i dag när du kör hem. Förmodligen kör du i en hastighet som är ca. 10 km över den tillåtna hastighetsgränsen, precis som alla andra bilar. Då följer

4 inte du och de andra förarna bestämmelserna förrän ni upptäcker en polis med en hastighetsmätare. Vad gör du (och alla andra) för att undvika att bestraffas och få fortkörningsböter? Ni bromsar. Du (och alla andra bilar) har precis övergått till att följa de bestämmelser som polisen vill att ni ska följa, åtminstone ett tag. Hur länge varar den här beteendeförändringen? Ca. 30 sekunder. Sedan syns polisen inte längre i backspegeln och du kan andas ut. Puh! Vad gör du sedan? De flesta av oss ökar hastigheten igen och övergår återigen till att inte följa bestämmelserna. Detta korta exempel visar att straff, negativ förstärkning och metoden Låt vara/bestraffa inte skapar engagemang eller leder till att medarbetarnas beteende förändras även när ingen annan ser vad som händer. Det finns flera problem med Anns bristfälliga incitamentsystem, men det största är att det bygger på metoden Låt vara/bestraffa. Det är just därför medarbetarna ser henne som en säkerhetsvakt och beter sig som de gör i exemplet ovan. Så hur gör man för att få medarbetarna att bli mer engagerade när det gäller säkerhet och att alltid agera rätt, även när ingen annan ser vad som händer? Ska man öka antalet säkerhetsvakter? Och ha fler bestraffningar? Många chefer tror det, men de har verkligen fel. Mer straff och negativ förstärkning får visserligen medarbetarna att följa bestämmelserna i högre utsträckning, men deras engagemang ökar inte. Man kan inte få ett fotbollslag att vinna Allsvenskan genom att straffa det. Att få dina medarbetare engagerade i säkerhet handlar om samma sak som att vinna Allsvenskan För att få ett äkta engagemang krävs det något som dagens chefer och ledare sällan ger: positiv förstärkning. Låt mig vara tydlig. Jag pratar inte om att bjuda på fina middagar eller dela ut presentkort och T-shirtar.

5 Det är inte exempel på positiv förstärkning. Faktum är att denna typ av förstärkning urholkar engagemanget och uppmuntrar medarbetarna att inte följa bestämmelserna. Den ger i stället mediokra resultat. Hur bra är våra säkerhetskulturer när det gäller att ge positiv förstärkning som medarbetarna längtar efter och behöver? Svaret kommer att överraska dig (jag blev själv chockad). Stanna kvar och lyssna på nästa berättelse Kraften i positiv förstärkning. Slut... Bill Sims, Jr. är ordförande för Bill Sims Behavior Change.