Tema 3 Tillit i vågskålen mellan kontroll och lärande. 9 januari 2019 Styra och leda framtidens välfärd 2018

Transkript

1 Tema 3 Tillit i vågskålen mellan kontroll och lärande 9 januari 2019 Styra och leda framtidens välfärd 2018

2 Agenda Att styra och leda med tillit fördjupad introduktion Louise Bringselius, Tillitsdelegationen En forskningsstudie från Landstinget i Kalmar Län Jenny de Fine Licht, Göteborgs universitet Birgitta Niklasson, Göteborgs universitet Fika Tillit ur ett kommunalt/politiskt perspektiv Daniel Bernmar, SKL och kommunalråd (v) Göteborg Publikfrågor och panelsamtal Moderator: Johan Åkesson, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet Panel: Louise, Birgitta, Daniel, Jenny och Birgitta Avslutning

3 Styra och leda framtidens välfärd Styra och leda med tillit Tema 3 9 januari 2018 Fördjupad introduktion Louise Bringselius Forskningsledare i Tillitsdelegationen Louise.bringselius@regeringskansliet.se

4 Den mänskliga staten Sammanfattning 1. Ämbetsman, etik och medledarskap Agenda 2030, värdegrundsarbete, förvaltningskultur 2. Gemensam problemlösning Samverkan, från linje till nätverk, från styrning till stöd 3. Personlig och nära Omlokalisering, lokala servicekontor, coacher, från standardisering till anpassade servicepaket 4. Småskalig innovation, lärande Från storskaligt till småskaligt, goda exempel, testmiljöer, lära av misstag, från prat till verkstad 5. Arbetsglädje, motivation och tillit Från piska till morot, mindre detaljstyrning, ökad flexibilitet, beteendevetenskap, nudging

5 Reaktioner på kritiken bred politisk samsyn

6 En reform med brett politiskt stöd Ovanlig i sin inriktning Forskningsnära Hela styrkedjan Goda exempel Fyra steg i tillitsreformen 1. Kunskapsseminarier Regeringsuppdrag till Statskontoret Utvecklingsarbete internt i regeringskansliet 4. Tillitsdelegationen

7 Forum Tillit Seminarier, främjande Besök Tillit Studiebesök Dialog Möten, möten Försöksverksamheter Försök Tillit Exempel Tillit Exempeldatabas Analys & skrivande Slutbetänkande Forskning Tillit Forskardialog, rapportserie

8 Tillitsdelegationen Ordförande Laura Hartman Delegater Gunilla Hult-Backlund, generaldirektör IVO Emil Broberg, 3:e vice ordförande i SKL Sekretariat Anna Lexelius (huvudsekreterare) Unni Mannerheim Karin Ekdahl Wästberg Monica Engström (administratör) Mattias Fogelberg Forskningsledare Louise Bringselius Forskare Anna Häger Glenngård, Lunds universitet Bo Rothstein, Oxford University Dalia Mukhtar-Landgren, Lunds universitet Elisabeth Sundin, Linköpings universitet Fredrik Molin, Uppsala universitet Johan Hansson, Uppsala universitet Karin Josefsson, Högskolan i Borås Wanja Astvik, Mälardalens högskola Robert Larsson, Mälardalens högskola Jonas Welander, Mälardalens högskola (forts.)

9 Plus forskare i Tillitsdelegationens vidare forskarnätverk: Prof. Mats Benner Docent Anna Thomasson Docent Shirin Ahlbäck Öberg m fl Forts: Lars Trägårdh, Ersta Sköndal Bräcke högskola Lina Maria Ellegård, Lunds universitet Linda Moberg, Uppsala univsersitet Magdalena Elmersjö, Södertörns högskola Magnus Erlandsson, Malmö högskola Malin Tillmar, Linköpings universitet & Linnéuniv. Mandar Dabhilkar, Stockholms universitet Mattias Elg, Linköpings universitet Niklas Altermark, Lunds universitet Ola Fransson, Malmö högskola Susanna Alexius, Score/Handelshögskolan Shlm Tiziana Sardiello, Score/Stockholms universitet Verner Denvall, Lunds universitet & Linnéuniv. Birgitta Niklasson, Göteborgs universitet Jenny de Fine Licht, Göteborgs universitet

10

11 Tillit = ingen kontroll?

12 Tillit går hand i hand med både kontroll och lärande Lärande, förlåta misstag Ansvarsutkrävande, åtgärda missförhållanden Att stärka rättsstaten genom att säkerställa att lagar och regelverk är bra utformade. Att förtjäna tillit genom att säkerställa att problem erkänns och hanteras. Att premiera lärande genom att överse med mindre allvarliga misstag samt avvikelser till fördel för brukaren. Att främja kvalitet genom fördjupade, kvalitativa bedömningar och en lärande dialog. Inte bara rutinmässiga mätningar.

13 Tillitsbaserad styrning och ledning är en filosofi för kultur, styrning och organisering där fokus ligger på verksamhetens syfte och brukarens perspektiv och där alla strävar efter att visa tillit och förtjäna tillit. 1. Upplevd tillitsvärdighet (kunna, vilja, våga) 2. Benägenhet att känna tillit 3. Upplevd risk Tillit Återkoppling Resultat

14 Det är en kulturresa. Vi är utbildade att dokumentera allt, men många saker behöver inte tas upp i journalen. Där ska det väsentliga stå. Källa: Läkartidningen nr 38/2017

15

16 Arbetsplats X, , Namn Efternamn, Ltkalmar.se

17

18 Man hade jättemånga mål. Ett par hundra mål från fullmäktige, som sa att precis så här ska ni göra. Men det var inga mål som styrde verksamheten och vi lade väldigt mycket tid på administration. Det signalerade mest att man ville ha kontroll. Det politiska ledarskapet är otroligt viktigt. /Kommundirektör

19 Belöna insatser i yttre tjänst

20 1. Städa i styrningen! Rensa bland mål, indikatorer och regelverk. 2. Stöd löpande kunskapsutveckling och erfarenhetsutbyte i frontlinjen. 3. Låt medarbetare ta ansvar för verksamhetsutvecklingen. Involvera dem i beslut på alla nivåer. Fokus på medledarskap = allas gemensamma ansvar för helheten. 4. En lärande, samordnad kontroll/tillsyn att hjälpa att göra rätt. 5. Placera administrativt och professionellt stöd nära medarbetare och första linjens chefer, så att medarbetare kan ägna sig åt sina kärnuppgifter. Och håll ihop med ett centralt stöd som fokuserar på helheten och verkligen fungerar stödjande. 6. Kultur med högt i tak - uppmuntra återkoppling. Stärk ämbetsmannarollen. 8. Förlåt mindre fel, agera på allvarliga. 9. Lokalt närvarande och stödjande ledarskap. Fokus på brukarmötande yrkesgrupper. Lyft fram goda insatser i intern/extern kommunikation. 10. Bygg rännor över stuprören belöna helhetstänkande, t ex resultat i andras budget. 11. Bygg in slack (tidsluckor) i planeringen, för att ge andrum åt verksamma i frontlinjen och skapa utrymme för relationsbyggande och innovationer. Minska formalism. 12. Säkerställ att digitaliseringen används som stöd, inte börda.

21 Att ersätta linjen med nätverket Kontinuerlig dialog för prestigelöst kunskapsutbyte - även utanför linjen. Politiker Brukare Kontinuerliga förbättringar utifrån lokala initiativ Möjlighet att testa lösningar Premiera ansvarstagande och helhetstänkande Bygga organisatorisk förmåga och självkänsla Ledning Mellanchefer & staber Medarbetare

22 Fem relationer för tilliten Brukare Samverkande aktörer Förvaltning Granskande & normerande verksamhet Politiker Samhällsdebatt/ debattklimat

23 Värderingar, beteenden, ledarskap Kultur Mål, incitament, krav och kontroll Organisation Styrning Formella processer och strukturer

24 Styrning Organisering Hur formuleras verksamhetens mål och resultatmått vem är med och prioriterar? Typ av mål och antal mål? I vilken mån kan man påverka lagstiftning och regelverk? Hur hårt håller man på linjen? Hur nära är politiken? Hur mycket utrymme ges brukarmötande medarbetare vid utformningen av processer och strukturer? Frihet för adhoclösningar? Finns det tid och arenor för kollegialt lärande? Hur är rutinerna kring dokumentation? Kanaler för förslag från medarbetare och möjlighet att testa dem? Kultur Vilka grupper är hjältarna i organisationen och vilka står i skymundan? Attityd till medledarskap och ansvar? Attityd till regelverk? Auktoritärt eller coachande ledarskap? Är grundattityden misstro eller tillit? Positiv anda?

25 Sju principer för tillitsbaserad styrning och ledning Medledarskap Delegering, medarbetarinflytande, beslutsutrymme Stöd Professionellt och socialt stöd, flexibla stödfunktioner, lärande, främjande Brukarperspektiv Fokus på kärnverksamheten, patientinflytande Öppenhet Välkomna förslag och oliktänkande, ärlighet, prestigelöshet, vissla Kunskap Kunskapsstyrning, arenor för erfarenhetsutbyte, evidens Helhetsansvar Samverkan, belöna systemsyn, teamarbete, samordnat stöd Tillit Positiva förväntningar, brett mandat och strävan efter att förtjäna tillit

26 Medledarskap Delegering Att beslut fattas så nära patienten som möjligt och att medarbetare, patienter och första linjens chefer involveras i beslut på högre nivåer. Delegering skapar nya problem 1. när man delegerar ansvar, men inte förutsättningar eller delegeringen allmänt är oönskad. 2. när mellanchefer och staber känner att de blir åsidosatta. 3. när delegeringen leder till micromanagement (procss) eller omotiverat mycket uppföljning. Delegering går i båda riktningar och kräver tydliga ramar. 4. när delegeringen leder till konkurrens mellan grupper, snarare än gemenskap och empowerment.

27 Medledarskap Delegering skapar nya problem 5. när den man delegerat till inte vågar använda sitt utrymme (t ex presentera obekväma nyheter). 6. när delegeringen blir en fasad och det verkliga inflytandet uteblir. 7. när det saknas tålamod med tillitsbyggandets effekter. 8. när medarbetarinflytande hanteras genom representation och det inte är tydligt vilken grupp medlemmen företräder eller hur förankring och återkoppling till gruppen sker.

28 Tillit handlar om lyhördhet och samarbete - men inte fritt valt arbete Tillit handlar om att bryta barriärer, minska formalism och skapa en dynamisk sammanhållen organisation. Tillit handlar om att förbättra både tjänster och regelverk med hjälp av feedback och kontinuerliga förbättringar.

29 Det offentliga som portvakt - och partner Teknokratiskt perspektiv Hedonistiskt perspektiv Serviceperspektiv Politiskt perspektiv Tillitsbaserat perspektiv Metafor för organisationen Fabrik Spa Servicestation Spelplan Partnerskap Central grupp Chefer Medarbetare Brukare Beslutsfattande politiker Kombination - men särskilt brukare och medarbetare Centrala teman Regelverk, incitament, styrning Medarbetarens njutning och trivsel Brukarens nöjdhet Inflytande Relationer, behov, färdigheter Ledarskapets utmaning Anpassa struktur och teknologi efter uppgift. Att ge medarbetaren vad den önskar Att ge brukaren vad den önskar Försvara den politiska maktbasen Matcha organisationens mål med medarbetarens önskemål och brukarens behov

30 Tillit handlar om att hitta en balans i synen på professionerna inte en ny ytterlighet Cynism T i l l i t Naivism

31 The problem is not management per se but a form of remote-control management detached from the operations yet determined to control them. It reorganizes relentlessly, measures like mad, promotes a heroic form of leadership, favors competition where the need is for cooperation, and pretends that the calling of health care should be managed like a business. Management in health care should be about dedicated and continuous care, more than interventionist and episodic cures. Mintzberg, Henry (2017) Managing the Myths of Health Care: Bridging the Separations between Care, Cure, Control, and Community. Berrett-Koehler Publishers.

32 Fundera på: 1. Vilka kanaler finns för feedback från medarbetare till förvaltningens ledning i din verksamhet? Är de tillräckliga? 2. Hur ofta möter du medarbetare ute i verksamheten för spontana eller organiserade samtal? 3. Vilka är organisationens hjältar idag och hur märks det?

33 Tack! Louise Bringselius

34 Styra och leda framtidens välfärd En studie av Landstinget Tema 3 9 januari 2018 i Kalmar Län Birgitta Niklasson Forskare vid Göteborgs universitet Jenny de Fine Licht Forskare vid Göteborgs universitet