Christina Salomonsson & Maria Sundvall Götene Kommun

Transkript

1 Christina Salomonsson & Maria Sundvall Götene Kommun

2 Upplägg på förmiddagen Vad är Lean? Begreppet Lean i Vara såhär gör vi Grupparbete (slöserier finns det i Götene? ) Lean ledarskap Vilka effekter har vi sett kostar det nåt och andra viktiga frågor

3 Varför lean, varför nu?

4 Färre ska serva fler Andelen arbetad tid minskar Antalet medborgare i arbetsför ålder minskar 2030 har vi 50% fler pensionärer än idag Antalet medborgare över 80 år har fördubblats Kravbilden förväntas bli högre på offentlig service Hur kan vi möta denna framtid bäst?

5 Kontinuerliga förbättringar Lärande i arbetet Utveckling en del av vardagen Förbättringsarbetet utgår från arbetslaget Cheferna stödjer arbetsgrupperna Kreativa och engagerade medarbetare

6 Vad är lean?

7 Det är definitivt inte något nytt en snabblösning en rationaliseringsmetod något konstigt eller krångligt

8 Överordnat begrepp Förhållningssätt / strategi Inbegriper delar som Företagskultur Värdegrund Grundläggande principer Metoder Ledarskap Medarbetarskap etc

9 Tanke- och arbetssätt Tanke och arbetssätt för systematiskt förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet och engagemang i sitt dagliga arbete

10 Tanke och handling Värde Principer Metoder Verktyg

11 Förutsättningar Stödjande ledarskap Högsta ledningen involverad Aktiva och engagerade arbetslag Allas delaktighet i förbättringsarbetet Små steg, men många Fokusera på det värdeskapande, minska slöserierna Leta inte syndabockar!

12 Slöserier Väntan Överproduktion Rörelse Lager Omarbetning Överarbete Outnyttjad kreativitet Transporter Utdrag ur boken Utmana Dina processer! IVF Industriforskning & utveckling AB och Lean Consepts AB

13 Några verktyg och metoder Värdeflödeskarta Spagettidiagram Leanspel 5S Visualisering Dragande system Standardiserat arbete

14 Så här har vi tänkt

15 Pilotförsök 2004 Arbetstidsförsök Utveckling en del av arbetstiden Anställde två projektledare 2006 Sedan 2009 en fast anställd Start i äldreomsorgen, men utan slut

16 Kultur som skapar möjligheter Samkörda arbetslag Regelbundna kommunövergripande utvecklingsinsatser sedan 1994 Ledarutveckling Samtliga chefer årliga utvecklingsinsatser motsvarande ca timmar sedan 1992 Kultur som främjar förbättringar Befogenheter & ansvar Uppmuntra goda idéer Konstnärer på arbetsplatsen Kreativitet på dagordningen

17

18 Leanspel

19 Deltagare Åtta ur arbetsgruppen deltar i värdeflödeskartläggningsarbetet Två handledare Kommundirektör inleder Resultatenhetschef och Förvaltningschef får redovisning tredje dagen Alla i arbetsgruppen involveras i förbättringsarbetet

20 Värdeflödeskarta Avgränsning

21 Värdeflödeskarta Avgränsning NULÄGE Framtida läge slöseri

22 Spagettidiagram

23 Så här kan det se ut.

24 Vanligt förekommande förbättringsaktiviteter Skapa gemensamma standards Skapa tydlig arbetsfördelning Skapa ordning & reda Visualisera; enkelt & tydligt Skapa enkla sätt att kommunicera

25 Visualisering

26 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Rätt Från Början % Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Enhet 5 Enhet 6 Enhet 7 Enhet 8 Enhet 9 Enhet 10 Enhet 11 Enhet 12 Enhet 13 Enhet 14 Enhet 15 Enhet 16 Nuläge Verkligt resultat

27 5 S Sortera Systematisera (strukturera) Städa Standardisera Se till (skapa vana)

28 5 S före och efter

29 5S före & efter

30 Dags att reflektera

31 Slöserier i Götene kommun finns det?! Gruppvis slöserijakt: Har vi några slöserier inom egna enheten Har vi gemensamma processer med slöserier i Skriv ner några exempel och delge övriga grupper

32 SLÖSERIJAKT ÖVERPRODUKTION Att producera mer än vad som behövs, ex. ta för många kopior. Att utföra arbete tidigare än vad som behövs eller för säkerhets skull. Det värsta av slöseri eftersom det orsakar flera. VÄNTAN Väntan på att något behöver hända innan man kan fortsätta sitt arbete. Ex. vänta på att ITsystemet ska komma igång igen, vänta på att få något attesterat, vänta på att få hjälp av någon i ett moment där man behöver vara två. LAGER Att lagra eller spara mer än vad som är nödvändigt. Ex. spara kopior i pärm när informationen även finns i datorn. Beställa hem för mycket till förrådet. Vara för mycket personal på samma ställe samtidigt. RÖRELSE Onödiga förflyttningar eller böjningar och sträckningar när medarbetarna utför sitt arbete. Letande efter saker, information etc. Att gå i onödan till en arbetsuppgift som någon annan redan tagit itu med. OMARBETNING Man behöver korrigera fel, omarbeta eller komplettera ofullständigt material. Ett lågt "rätt från början" leder alltid till omarbete! ÖVERARBETE Att lägga ner mer arbete än vad som faktiskt behövs. Ex. onödiga kontroller eller dubbelarbeten. Städa mer noggrant än vad som krävs. TRANSPORTER Onödiga transporter av material, papperskopior, attestrundor. OUTNYTTJAD KREATIVITET Var inte med bland de ursprungliga slöserierna men har lagts till som det åttonde slöseriet. Att inte ta vara på medarbetarnas förbättringsidéer.

33 Effekter & Lean lärdomar ledarskap

34 Effekter & Effekter lärdomar & Lärdomar

35 Diplom efter varje genomförd kartläggning

36 Lärdomar Så olika vi gör Nyttigt med tvärgrupper-man lär sig mycket av varandra. Relativt små förändringar kan komma att få stora effekter. Vi går ifrån att släcka bränder till att jobba förebyggande. Så enkelt det är att arbeta med ett Leantänk Så rätt det är att inte tänka syndabock Stora förbättringar till väldigt små kostnader Vi har lärt oss hur vi ska tänka och hur det ska se ut

37 Effekter - resultat Frigjord tid lugnare tempo & ökad kvalitet Ordning och reda Lättstädat, lättöverskådligt, enklare att se vad som behövs; mindre lager = lägre kostnader Ökat egenansvar Roligare jobb & större ansvar och engagemang = ökad hälsa Förändringsberedskap Ökad möjlighet att hantera framtida förändringar = ökad hälsa och större handlingskraft

38 Positiva sido effekter Stolta medarbetare Ökad förståelse mellan grupper Gemensam kultur och gemensamt språk Stärkt gemenskap Ökad självkänsla

39 Än så länge hänger frukten lågt! Stora förbättringar med små medel Vi går från bra till bättre steget mellan bättre till bäst är betydligt större! Det kommer att krävas större kreativitet längre fram för att hitta förbättringar som gör skillnad

40 Vårt nästa steg Fortsätta metodutvecklingen, hitta och anpassa verktyg och aktiviteter som passar oss. Leanledarskap stärka ledarskapet i ett kontinuerligt förbättringsarbete Verksamhetsutveckling 2009 mycket lean men lite snack

41 Några vanliga frågor och våra svar på dem

42 Detta funkar säkert hos andra Metoden fungerar oavsett verksamhet Viktigt att organisationen har ett arbetssätt och en kultur som stämmer överens med filosofi-delen inom lean. Vi har använt olika verktyg på olika verksamheter och resultatet är lika gott hos alla.

43 Exempel på värdeflöden som kartlagts hos oss Socialförvaltningen Påfyllning av boendes förråd Lunchservering Hemtjänstrutiner Dagsrutiner Schemaläggning Rapportering/ Dokumentation Städrutiner Tvättrutiner Vakansförmedling Samhällsbyggnadsförv Felanmälansrutiner Arbetsrutiner Gatu/Park Ledning & Adm Rekryteringsprocessen Upphandlingsprocessen Löneprocessen Bildningsförvaltningen Lokalvård på gymnasiet Arbetslagsplanering (högstadium) Konsumentvägledning

44 Inför ni det bästa i alla verksamheter sedan? Vi arbetar inte med Best Practice Arbetssättet att hantera och förbättra är viktigt att träna sig i. Risk att få passivitet då förbättringar upplevs komma uppifrån Vi tror på nyfikna och engagerade medarbetare Katalog med goda idéer Studiebesök Kontinuerligt lärande

45 Klockar ni medarbetarna? Vi jobbar inte med att mäta några faktiska tider eller rätt från början. Medarbetarna uppskattar själva alla mätetal som används. Poängen är inte själva åtgången av tid - utan förändringen och diskussionen.

46 Hur mycket pengar tjänar ni på detta? Vi räknar inte i form av pengar när vi gör förbättringarna. Upplevelsen bland brukare och medarbetare är viktigare. Lärandet kring metoder är det som ger oss fördelar (även ekonomiska) i framtiden.

47 Vad kostar det? Olika verktyg kostar olika mycket I det ursprungliga sättet är en värdeflödeskarta ganska dyr: 8 medarbetare 3 dagar + 3 x 4 timmar Det nya sättet (karta på egen hand) ger ökad möjlighet till utveckling i vardagen. Vi har ett politiskt mål om att alla medarbetare ska använda 5 % av sin arbetstid till utveckling.

48 Tack för oss Föredrag & presentationer (knapp långt ner till vänster) Vara Lean (knapp till höger)